Transformatie naar smart asset management

Om in 2025 toonaangevend te kunnen zijn op het gebied van lifecyclemanagement voor telecomnetwerken is binnen Allinq een groot verandertraject gaande. De uitrol van een nieuw ERP-systeem zorgt voor de gewenste betrouwbaarheid en voorspelbaarheid richting klanten, stroomlijnt de operatie en legt de basis voor verdere digitale ontwikkeling. CIO René Coppoolse vertelt over de visie, valkuilen en vervolgstappen van het vijf jaar geleden ingezette programma.

Allinq onderscheidt als aanbieder van infrastructuurmanagement drie hoofdactiviteiten: projecten, productie en services. “De projecten zijn grote, veelal eenmalige opdrachten – bijvoorbeeld de ontmanteling van een oude telefooncentrale. Bij productie moet je denken aan de aanleg van glasvezel- en VDSL-infrastructuren voor de grootzakelijke markt en telecombedrijven. Bij services draait het om werkzaamheden rond de assets van klanten”, aldus CIO René Coppoolse.

Deze drie hoofdstromen worden grotendeels ondersteund door het nieuwe gecombineerde IFS ERP-assetmanagementsysteem, aangevuld met enkele gekoppelde taakspecifieke oplossingen. “Een gecombineerd pakket dat binnen budget en nagenoeg binnen de beoogde tijd is uitgerold. Het systeem maakt allerlei nieuwe digitale initiatieven mogelijk die Allinq helpen om nog meer onderscheidend te zijn in de markt.”

Blauwdruk

Vernieuwing van de oude Baan-bedrijfssoftware was volgens de in 2016 aangetreden Allinq-CIO hard nodig om veranderende bedrijfsdoelstellingen te kunnen realiseren. “We willen in 2025 leidend zijn op het gebied van lifecyclemanagement van telecomnetwerken in de Benelux en Duitsland. Er is daartoe enkele jaren geleden met Anderson MacGyver een blauwdruk gemaakt van de totale organisatie – zowel qua business, cultuur, besturing als IT. Daarna is bepaald wat nodig was om die ambitie waar te maken.”

Customer-intimacy bleek een belangrijke waarde. Allinq wil als regievoerder over de opdracht vooral ontzorgend, betrouwbaar en voorspelbaar zijn. Om als proactieve gesprekspartner voor de klant de verantwoordelijkheid te kunnen nemen over de totale levenscyclus van diens fysieke assets. Dus niet alleen bij het opbouwen en onderhouden, maar ook bij het afbreken van de netwerken. One-stop shopping met een 24/7-ondersteuning.

Geïntegreerd

Coppoolse: “Om de operational excellence te verbeteren moesten we een procesgestuurde organisatie worden met een uniforme manier van werken. Inclusief regievoering over de totale keten en een grotere mate van synergie over alle werkzaamheden. Dat vereist excellent informatiemanagement, en daarmee was naast de bestaande directieleden een CIO binnen de Allinq-directie noodzakelijk. IT werd binnen het vernieuwde bedrijf een belangrijke factor om internationaal te kunnen innoveren en snel nieuwe product-marktcombinaties te kunnen introduceren.”

Dat vroeg om een nieuw systeem waarbij de keuze viel op een geïntegreerde totaaloplossing: ERP aangevuld met assetmanagement. “Voordelen zijn één gebruikersinterface, weinig koppelingen met andere systemen, centrale rapportages op basis van één database en een geïntegreerd datamodel. Het nadeel is dat alles gerelateerd is en dat je dus mogelijk meer en langere releasemomenten hebt dan wanneer je een samengesteld landschap van IT-systemen hebt.”

Omgedraaid

De implementatie van het gecombineerde IFS-systeem kende volgens René Coppoolse een afwijkende aanpak. “Normaal kijk je eerst naar de core-processen en bepaal je vervolgens hoe je deze ingericht en ondersteund wil hebben. Dan pas ga je implementeren. Wij hebben het omgedraaid. Allinq was een verzameling van zo’n tachtig projectorganisaties, maar we wilden graag een procesgestuurde organisatie worden. Omdat we niet het idee hadden dat we daarin heel uniek waren, stonden we open voor best practices vanuit leveranciers. We zijn het proces dus gaan voegen naar de mogelijkheden van het systeem.”

“We zijn helemaal volgens het boekje begonnen. De business in de lead, met de juiste besluitvorming, gedegen risicoanalyses, een goed contract, een goede kick-off, enzovoorts. Naast de genoemde blauwdruk hebben we de prestatie-indicatoren bepaald. Een ‘proof of concept’ diende om erachter te komen of het gekozen IFS-systeem wel alles kon wat wij wilden en er niet te veel maatwerk nodig was. Verder hebben we een inschatting gemaakt van de planning en het benodigde budget. Daarna volgde de implementatie met een projectteam en project-deliverables.”

Hindernissen

Ondanks de gedegen voorbereiding rezen er een aantal hindernissen. Zo bleek IFS meerdere best practices te hebben. “Dat was zowel bij de implementatie als bij de ingebruikname even zoeken. Het live zetten van zowel het ERP als de gekoppelde module voor fieldservices bleek voor veel medewerkers een te grote stap. De acceptatie binnen Allinq ging langzaam. Logisch, want er verandert veel voor medewerkers. Achteraf gezien hadden we beter kunnen besluiten om te beginnen met alleen het ERP-deel en direct vanuit de top moeten werken aan het benadrukken van de urgentie en het creëren van draagvlak bij het middlemanagement en de rest van de organisatie.”

“We hebben er uiteindelijk als IT hard aan moeten trekken. We hebben zelf trainingen gegeven in plaats van de key-users zoals gepland. We hebben als IT ook de posters gemaakt waarop onze manier van werken werd afgebeeld. Inmiddels weten we als IT uitstekend hoe bepaalde processen werken.” Het IFS-ERP draait nu, aangevuld met de assetmanagementmodule. “Binnen budget en enkele maanden later dan gepland. Er moeten in de business nog wel specifieke werkpakketten worden toegevoegd, maar dat is conform de eigen planning van de business.”

Eigenaarschap

René Coppoolse beaamt dat het centrale systeem – dat als gemanagede service draait in de cloud – een enigszins traditionele keuze is. Veel bedrijven bewegen hier juist vanaf en kiezen voor modulariteit en de bijbehorende snelheid en wendbaarheid. “Het alternatief was verschillende systemen voor alle typen gebruikers.” Maar omdat Allinq nauwelijks decentrale IT-kennis heeft en de business hierdoor geen eigenaarschap kon nemen, was dat geen optie. Nu wordt iedereen meegenomen in één totaalaanpak. “We hebben het ERP-systeem overigens wel gefaseerd aangezet: eerst een enkele afdeling, daarna heel Nederland en vervolgens Duitsland. Ook dat is een groeipad”, aldus de CIO.

Allinq heeft intussen een IT-organisatie die werkt op basis van een demand-supplymodel, waarbij naast de applicaties en infrastructuurafdelingen architectuur, security en de businessconsultancy apart belegd zijn. “Waar we heel wendbaar moeten en kunnen zijn, zoals bij rapportages, robotic process automation (RPA), klantinterfaces en portalen, werken we met Scrum-teams.”

Op termijn ziet René Coppoolse de IT-afdeling groeien naar een governance-organisatie die vooral de juiste voorwaarden en kaders schept, nadenkt over architectuur en datamanagement, en zorgt dat zaken centraal worden geïmplementeerd. “Ik verwacht dat er binnen de business veel meer noodzakelijke IT-kennis komt, zodat ze naast het ERP hun eigen tools kunnen kiezen. Daar horen ook functioneel beheer en budgettaire verantwoordelijkheid bij.”

Robotisering

“De business neemt momenteel al veel meer IT-verantwoordelijkheid als product-owner bij RPA. Wij gaan voor assigned RPA, waarbij je als werknemer zelf bepaalt welke taken je door de robot op welk moment laat uitvoeren. Dit in tegenstelling tot de ‘unassigned’ variant, waarbij een centrale orchestrator de robots aanstuurt. Afgelopen jaar hebben we al dertig robots live gezet en zien we RPA in combinatie met process mining als groeipad naar kunstmatige intelligentie, waarbij de software gaat meedenken met de medewerker.

Business impact

Inmiddels kent Allinq de gewenste eenduidigheid in zowel rapportages, organisatie, processen als manier van werken. “We zijn veel voorspelbaarder en transparanter voor onze klanten. We sturen als regiepartner voor eigenaren van telecominfrastructuren niet alleen onze eigen mensen aan op resultaten, maar ook de onderaannemers binnen onze projecten. We geven invulling aan alle vooraf geformuleerde speerpunten.”

Wat gaat volgen is meer gedigitaliseerd werken en business genereren, tot aan datagedreven producten en diensten aan toe. “Op basis van digitalisering bewegen we steeds meer naar ‘smart assetmanagement’, waarbij we door precisiescanning inzicht hebben in de status en werking van telecommasten of andere assets van de klant. Deze ‘digital twins’ helpen binnen het productieproces bij het vaststellen van de juiste hoeveelheid materialen en binnen het assetmanagementproces voor het vaststellen van gewenste wijzigingen. We kunnen de scan om de zoveel tijd herhalen om te kunnen bepalen of er onderhoud nodig is. Ook kunnen we drone-inspecties uitvoeren.”

IoT-datalakes

Ook is René Coppoolse bezig met IoT-datalakes om alle informatie die Allinq in huis heeft te kunnen combineren. “Bijvoorbeeld om te zien wat de invloed is van de temperatuur op de assets die we in opdracht onderhouden, en of we ergens op kunnen of moeten anticiperen. Sommige data koppelen we voor specifieke toepassingen aan externe databronnen, bijvoorbeeld Google Maps voor het engineeren van netwerken.”

Een automatische planningstool koppelt de juiste medewerkers aan de assets en zorgt voor de kortst mogelijke reistijd. “Onze monteurs krijgen alle digitale informatie over de asset op hun mobiele device. Ook wordt middels de hololens augmented reality ingezet bij het uitvoeren van werkzaamheden. In de toekomst zullen ook externe monteurs worden aangestuurd vanuit IFS vanuit een samen met studenten van hogeschool Windesheim ontwikkelde monteursportaal.”

Duidelijk is dat Allinq met de implementatie van het nieuwe ERP-systeem een gezonde operationele modus heeft gerealiseerd en klaar is voor verdere digitale ontwikkeling. “We zijn klaar voor nieuw te introduceren product-marktcombinaties die onze positie op het gebied van lifecyclemanagement rond telecomassets verder versterken.”

Door Hotze Zijlstra, zoals gepubliceerd op www.itexecutive.nl